北京惠而浦空调维修_惠而浦空调维修服务

1.惠而浦空调网络连接不上

2.“微波炉大王”又出手了！

在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四线县城，甚至乡镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

上哪儿买家用电器最划算？在大都市，苏宁国美可能是大多数消费者的首选。但在中小城市以及农村地区，如今的选择面要更丰富。家住湖北荆州市的张阿姨对此深有体会。

今年年初，刚装修完新居的张阿姨打算趁着春节促销，为自家置几套新家电。相比十几年前只能去百货商店看货，张阿姨一时竟不知从何挑选：除了本地土生土长的薄利电器，苏宁、国美，以及武汉工贸家电等大品牌的门店随处可见，此外，大润发、武商量贩和中百仓储这类大型超市里，可挑选的新品也不少。习惯货比三家的张阿姨，几乎跑遍了本市大大小小所有的家电卖场，最终从薄利电器选了一台海尔双开门冰箱，节日促销加上以旧换新，标价3336的冰箱最后花了不到3000。

春节刚过，在武汉工作的儿子又给张阿姨从武汉工贸家电买了一台全新的创维42寸液晶电视，花了4000多一点，这比工贸家电荆州分店的价格低了好几百块。由于儿子工作的是国企，单位与武汉工贸家电有一些内部购合作，能拿到的折扣也要多一些。尽管单位附近也有苏宁、国美的卖场，但买的多了，平时他也习惯来这里挑选一些3C产品和小家电，例如豆浆机、数码相机、电脑等。

五一，定居北京的女儿回家探亲，跟张阿姨提起她前不久刚换了一台LG的液晶电视：“刚上的新款，没什么可比的，就在洋桥苏宁电器买了”。探亲期间，女儿在网上给她定了一款西门子滚筒洗衣机，不到一星期就送到了家里，售后服务与大卖场丝毫不差，价格上却更实惠。

张阿姨一家的购买选择，集中体现了当前家电连锁在整个中国市场的生态现状：在一二线城市，苏宁国美基本是唯一选择；但往下到二三线城市，一些掌握原有国有商场渠道优势的家电连锁往往占据了很大份额；再往下到三四级县城，甚至村镇地区，一些扎根于此并深刻了解农村购买需求，更灵活的家电“野战军”成为了消费者首选。

基层野战军：汇银样本

与张阿姨一样，许多三四线城市居民如今都能“享受”到这种“货比三家”的选择体验。实际上，这某种程度上是因为，他们所处的这片市场，在苏宁国美等巨头不断寻求渠道下沉的当下，已然成为家电连锁商们争夺的重点。

实际上，在三线与四五线之间，家电连锁巨头们正遭受着不同力量的狙击。

以四线城市荆州市及其临近的几个乡镇为例，本地“土著”薄利电器，2010年已经辐射到襄樊、枝江、荆门等地及附近乡镇，销售额突破6亿元。许多农村市场以及四五线城乡结合部的复杂特性并不如连锁巨头们过去所征服的市场那样好掌控，装备精良的正规部队，往往在这些羊肠小道上迈不开步子。尽管投入颇大，效果却不尽如人意。相比苏宁国美等巨头，走惯了山路的野战部队优势明显：首先，他们熟悉本地市场的消费需求，购时能很好地做到有的放矢；同时，由于购量不大，一般都是现货现结，成本控制和供销关系同时得到了强化；其次，家电下乡政策为其创造了新的增长机会，许多适合农村市场的产品都集中到了这些渠道之中，为其巩固了农村市场。

在全国广大的三四五线城市，这种从深山丛林中走出来的野战军不在少数，并日渐形成规模。除了荆州薄利，还有金华四通电器、宁波国贸家电、南通文峰电器、绵阳家福来、牡丹江广汇、包头同利等等。作为相似的市场产物，他们的群像特征明显：立足小县城和农村市场，辐射范围为一省之内几个地、县级市；在发展过程中，大都取平行扩张和向下游乡镇延伸的策略，在县城和乡镇密集布点，走“零售+批发”的复合型模式，连锁模式包括 “夫妻店加盟”、小规模农村店等；规模大都在1到10个亿，虽然整合实力不大，但很好解决了单一零售业务量小的问题；深耕某一区域及其周边农村市场，并且根基牢固。

仅从规模而言，这些尚未褪去游击队痕迹的非正规军，还没有进入苏宁国美等的法眼。但至少这种立足农村市场的模式已被证明是可行的：2010年3月，扬州汇银家电在香港上市，让许多在底层摸爬滚打多年的一线部队找到了最真实的样本，“农村包围城市”路线的价值 开始得到正式认可。

作为一家正宗“生于三四线”的家电连锁，5年前的汇银与如今许多野战军的处境相差无几，“立足大农村”的定位始于其对消费市场的深入研究：中国市场的消费力是逐级向上传递的，乡镇多数人在乡镇消费，有钱人到县一级消费；同理，县城人口多数在县城消费，有钱人到市中心消费。在大城市市中心纷纷被占领，乡镇消费能力迅速提升之后，这一片市场的前景同样可观。

打开市场，汇银进行了两个关键性突破。第一，找到了一个合适的渠道，即在低级别城市建立起信息平台，接通供需，做到农民需要什么，供应商造什么。第二，考虑到农民居住地分散，渠道是完全本土化的。其独创的“四轮驱动模式”包括，在县城开直营店，然后由本土化的加盟商在周边农村市场开加盟店，在辐射不到的地方向其他第三方代理分销，并加上维修服务。

与家电连锁巨头“大规模购、低价格分销”的竞争模式相比较，汇银式区域家电连锁更“有特色、有核心竞争力”。整个体系中，各个县级市开设自营连锁店，既是汇银的旗帜店、样板店，也是一个集物流、管理和服务多项功能于一体的综合控制中心。围绕每个县级市，再在周围每个乡镇开设1至2家加盟店。同时，汇银在每两个连锁店中间开设一个维修店。此外，汇银还将运作比较成熟的品牌单独成分公司，汇银格力空调销售有限公司就是其中一例，现在，这家公司是格力的独家区域代理，在给自己的经营体系供货的同时，还担任其他渠道的供货商角色，比如当地的百货商场。

这种模式在基层的三四线城市和乡镇地区收效甚佳。扬州一地，国美、苏宁、五星电器等巨头早已悉数到场，但“老大”仍是汇银家电。

聚焦基层市场，深化供应链管理，推行自营门店与加盟连锁相结合，构成了汇银家电最基本的商业模式架构，在此基础上，供应商与加盟商都成为产业链积极的建设者。对于正在观摩的后来者而言，汇银的样板性经验实用有效。

首先，完全买断制的购模式更适合规模较小的基层市场。因为可以获得厂家最低价、最“新鲜”的货源。表面上购方承担了市场风险，但却有助于其以“短平快”的销售模式实现快速周转。据悉，汇银平均每10－15天就更换一次最热点的货源，能保持商品始终是最新的。这对于不走“类金融”道路的小连锁来说，是一条比赊购更踏实的路子。

其次，解决农村消费者的便捷问题，最为直接的方法就是把电器店开到农民的家门口；而解决三四级市场消费者的信任问题，最有效的方法就是用统一的品牌、商品、定价和服务开设连锁店，由容易被消费者信任的当地人来管理。汇银的做法是让员工回老家开店。这些开在农民家门口的家电店，产品卖的和城里品牌、价格都一样，还能迅速送货上门，维修服务也十分便捷，消费者自然买账。

第三，售后服务将成为小连锁最强有力的优势。汇银家电为了满足三四级市场消费者的售后服务需求，每两个加盟连锁店之间，选取便捷的地理位置设立一个汇银家电维修点。而这些维修点员工的培训、日常的管理，也都纳入自营店的管理范畴。

对于汇银模式的可复制性，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建认为，汇银模式是否能够成功复制到全国其他农村市场尚待实践的检验，不过其“零售+分销”的模式很符合农村市场的地域性。所谓“十里不同音”，每个区域市场环境差异性很大，汇银推行本土化渠道所取“柔性整合”方式，也值得借鉴。

但问题同样存在，截至2010年底，汇银自营店的收入中分别有9.35%和26.09%来自于销售“家电下乡”和“以旧换新”两项的商品。这两项利好政策只是临时性举措。按照部署，“以旧换新”2011年底就会结束，“家电下乡”最迟2012年底也将完成历史使命。在此之后，如何保持高成长性，是汇银和所有家电连锁“野战军”需要考虑的问题。

区域连锁：“小鱼”抱团联合

汇银模式为位于生态链最底部的小型电连锁找到了杀出顶端巨头包围的血路，但与自然生态圈里大鱼—小鱼—虾米的层级构成一样，家电连锁链条上同样存在“小鱼“级别的中间规模连锁商。他们大多盘踞二三线城市多年，至今仍占据着相当大的市场比重，代表企业有武汉工贸家电、大连大商电器、浙江百诚、合肥百大、安徽国生、重庆商社、深圳顺电、浙江中亮等。

他们的成长基因同样鲜明：诞生较早且多集中在一些省会城市或者开放性较高的经济特区；大都从国企性质的百货商店和供销社改制而来，以省会城市为中心，逐步在省内各县市形成广泛覆盖；目前规模介于10至100亿之间。

在经营模式上，他们走的也是与国美、苏宁等家电巨头“类金融”模式扩张不同的路子，商品购方面，普遍先款后货，深受供应商欢迎；在连锁发展方面，更看重提升单店质量，开店扩张的步伐并不盲目；此外，许多当地人都对这些与自己相伴多年的企业饱含深情，打造“亲情牌”是他们的共同优势；与全国连锁相比，这类区域分销商在二级，甚至三四级市场的商业模式更具灵活性和适应性；相较大多数基层连锁而言，他们又具备更高的购和规模优势。

上述特点令这些“小鱼”群体牢牢把控住了部分二到三线城市的控制权。事实上，尽管国美、苏宁等巨头在各地迅速攻城掠地，这类区域家电连锁企业依然活得潇洒。以武汉工贸家电为例，2010年其在武汉市场的销售比例占到了52%，总销售额突破55亿元。

但在某种程度上，混合性的商业模式也给其管理带来很多挑战。与所有寻求市场突破的企业一样，眼下，这类企业也已不满足于在中间市场上自娱自乐。然而，无论是往上走，还是向下游，都需要掌握更多更强的生存技巧，毕竟，家电销售是一个区域色彩要更甚于其他行业的市场。

被视为最具可行性的方式是由各个地区性的家电连锁企业自发组建，一家区域家电连锁商购平台这条道路在2002年10月成立中永通泰时就尝试过。

中永通泰成立之初,为各个区域家电连锁企业的发展架起了一座相互沟通、平等对话的桥梁，并在2002年10月，首次亮相时就一举签下了28亿元的购合同。但随着以永乐电器为首的几家企业，将这一公司的购职能变身为企业快速扩张向上游家电供应商争取和支持的筹码在令上游供应商不满的同时,也引发了成员企业的担忧。随着越来越多的企业被并购以及一批成员公司回归区域自主连锁化发展的轨道,中永通泰在2005年无疾而终。

中永通泰的瓦解,一方面是因为当时的成员企业相互之间，没有搭建一个互信互认的公开平台,令机构的发展严重偏离了当初成立的初衷;另一方面,当时中国家电连锁业态尚处在动态变化之中：国美、苏宁相继在各地完成跑马圈地，部分区域家电连锁商欲与之争夺一二线城市控制权的扩张策略，加剧了联盟成员企业的不稳定。

虽然存在时间不长，中永通泰却开创了区域家电连锁企业合作的先河，这一模式不仅解决了连锁业态在中国家电分销产业发展初期的快速扩张与成功复制等问题，更为各个区域家电代理商和批发商的连锁化转型提供了模式借鉴平台。当年中永通泰的成员,武汉工贸家电、深圳顺电、浙江百诚、商社电器、安徽国生目前仍是各个区域市场上最强势的家电连锁商。

在没有了永乐和大中这类利益主导体的羁绊之后，区域家电企业再次走上联合之路显得必要且更具可行性。2010年7月，全国消费电子渠道商联盟在北京成立，成员皆为区域性家电渠道商。这一次，由于市场增长重心转移到三四线城市，许多脱颖而出的基层连锁也都被纳入体系之中。中国家用电器商业协会理事长朱仁和甚至宣称，“未来几年内联盟将会形成千亿的销售规模，中国家电销售行业将会形成国美、苏宁和联盟三足鼎立的局面。”汇银家电董事长曹宽平也持相同态度：“区域家电连锁之间不存在竞争关系，我们都是立足于各个区域市场进行发展和扩张的企业，是往下走，精耕三四五级市场。所以，相互之间可以在信息共享、经验交流、模式探讨等方面进行联合。我们之间不存在侵略性、谁吞并谁的问题，而是要相互扶持，把未来三四级市场做大。”

专家也预测，区域家电企业，在今后5年甚至更长时间，将迎来全面发展扩张的最佳时期。这个时候，区域家电企业如能建立产业协同发展的新机制，相互共享管理手段和经验，搭建畅通的信息平台，有望实现相互发展、共同成长。从这个角度来看中永通泰，并非只是一个失败案例。其对中国家电连锁业态的发展,至少起到了阶段性的推进器和孵化器的作用。更为重要的是，这一模式对于如今国内区域家电连锁企业之间的协同发展、合作共赢提供了借鉴和参考，也让那些有着进入“一线”强烈愿景的 “三线之王”们明白，“下沉”比“上浮”更容易获得市场。

现在唯一的担忧是，购上的联合在中国零售业已被证明很难长久。这种形式上的联合，如何深入落实下去，能否给地域分散、尚未形成真正合力的区域家电连锁企业美好的前景？一切都还是未知数。

新掠食者：入侵+电商渗透

从村镇到县市，再到各级城市，在分销连锁渠道已经被精耕细作到极致的情况之下，盯上家电市场这块蛋糕的还有很多人。

最直接的掠食者是家电生产制造商自建的连锁渠道。首当其冲的是一些家电品牌开设的专卖店。为了保障售后以及避免被连锁渠道商卡脖子，许多白电制造企业多年之前就开始铺设自己的专卖店渠道。如今，这种密集分布的渠道脉络令制造商们受益匪浅。在江苏泰州下辖的县级市和乡镇，美的、海尔、格力电器的专卖店随处可见，但家电连锁巨头还无踪迹可循。

另一种渠道建设则是完完全全的市场争夺，代表者为日日顺电器。它由海尔于2003年出资成立，专门负责海尔集团综合电器专营店发展战略规划和乡县镇市场的家电销售。背靠海尔的品牌和渠道优势，销售额呈几何式增长，近三年速度都保持在30%以上。2009年，青岛海尔有超过40%的销售收入是通过日日顺实现的。如今，市场范围已从北方市场扩展到四川、湖北等中西部地区，2009年实现销售额323亿元，仅次于苏宁和国美两大巨头。

而来自零售渠道入侵的危险也不容小觑。尽管在外资大批涌入之前,中国家电连锁已经建立起自己的格局,并形成适合本土的独特经营模式。电路城和百思买的黯然离场也从一定程度上说明了外来模式的不适用。但倘若早已遍地开花的零售仓储也加入这场争夺战，结果就无法预知了。2010年11月，遍布24个国家，拥有437家商场的全球第三大批发零售企业，德国最大的零售批发超市集团麦德龙，与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”在上海开业。并定下了2012年在沪门店数达到10家，2015年在全国开辟100家万得城连锁店的目标。富士康也在不断鼓励其员工开设小型家电超市，其目标主要面向广大的农村市场，寻求新的利润增长点。在中部重镇武汉，中百仓储电器连锁已经成为与苏宁、国美、工贸并驾齐驱的第四大家电销售渠道。

最大的威胁可能还是来自电子商务的迅猛增长。如今，不少家电销售网站以丰富的货品、便宜实惠的价格、配送物流的便捷迅速蹿红。很多习惯了网上购物的年轻人，开始在衣服、书籍、零食、礼物等之后，将范围扩展到家电。除了大型家电产品,规模庞大的3C电子消费产品的网购市场也会令传统连锁渠道们措手不及。其中京东商城、世纪电器网等一批网上商城受到热烈追捧。

京东称得上其中最凶狠的一匹狼。过去数年间，这家B2C公司以进货渠道“刁钻”、价格“凶猛”而著称。从过去占绝对优势的3C家电，到如今加大家用家电的比例，将稳定的消费群体扩张到各个层次、各个年龄段。尽管相对手机、相机等通信数码类产品，传统渠道在冰洗，尤其是空调、厨卫等对售后服务有很大依赖的白电产品上更有优势。但京东被称为“窜货”的行为也给传统渠道造成了毁灭性打击。京东的窜货有两层不同的意思。第一层是B2C网站面向全国的价格无差异，使得品牌商在各地的渠道价格管理体制被打乱；另一层则是网上商城某些低毛利、零毛利甚至负毛利的商品被某些地方的小型经销商获取，形成“二次批发”的现象。

京东官方透露的数字称，2010年京东销售额超过100亿元，2011年将突破200亿元。尽管其业务仍以IT、数码类产品为主，100亿元中大家电销售额不过10多亿元，与国美和苏宁差距甚远，但对于B2C市场这一新渠道领域，许多家电生产企业已经表示，未来不排除与京东合作创办B2C事业部的可能。

电商介入家电市场最大的瓶颈仍在于物流配送和售后维修等环节。目前来讲，网购家电的售后服务只能达到最基本的退货、保修等保障。这是因为目前网络经销商跟厂家之间的“零供关系”还未达到像国美、苏宁那样的强势地位，所以厂家在售后保障方面的力度还是倾向于连锁渠道。实际上，在最近刚获得15亿美元融资之后，京东已经加大了对物流等基础投资的投资。

对于传统家电连锁企业而言，眼下的局面，犹如百安居面对庞大的建材专业市场一样，既要保证产品质量,又不能与网上商城的价格拉开过大差距，要平衡好这两者之间的关系，已经越来越不容易了。

双寡头：掘金新市场

如此多的竞争对手蜂拥而至，传统家电连锁巨头要如何找到自己新的利润增长点？

目前被频繁使用的手法仍然是跑马圈地，扩大规模效应。截止2011年年底,两寡头的门店数量就已达2200多家。苏宁公布的2011年新增门店目标为 370家，国美为480家。

但如本文分析所言，两大巨头在一二线城市的布局已趋于饱和，三四线城市的开发不具备优势，继续沿用过去的老套路显然并不是最明智的抉择。要获得实实在在的利润增长，除了规模便是单店盈利。如今规模增长已面临瓶颈，从现实的角度而言，无论苏宁还是国美，都已经到了要慎重考虑单店盈利问题的时候了。以新疆市场为例，截止2010年8月，苏宁已开设11家门店，但全省年销售额也不过10亿元。

提高单调效率的另一个考虑源于改善与一些家电制造商关系。近年来，供应商与连锁巨头之间的矛盾日趋尖锐，国内众多家电企业正在逐步调整其渠道营销的重点，不断降低大连锁在渠道内部的销售份额和市场占比。据悉，苏宁国美在三四线城市受阻相当大程度是因为许多家电企业不愿意其再往下深入，他们担心，一旦这两家企业对全体系市场形成了立体覆盖，将会加重自己的负担。目前这种城乡二元化、全国与区域家电连锁共同发展的渠道局面，反而有利于增加其对渠道的控制力和话语权。

此外，国美、苏宁还以“自有品牌或专营品牌”等形式，涉足家电制造产业的步伐。最早从空调代理商发家的苏宁，曾拥有熊猫空调、飞歌空调、飞达仕空调的独家经销权，目前则是惠而浦空调、约克空调在中国的独家经营商。这种模式所获得的利润比经销企业的利润要高出10%—20%不等。但在部分专家看来，零售商推出自有品牌产品，不是趋势，零售企业的核心优势是同时经营大量制造企业的产品，而不是自己制造产品。安徽工业大学市场营销系主任李德俊指出，“从零售向制造延伸，会增加零售商的管理链条。一旦无法在自有品牌业务上获得稳定的市场和利润，很容易造成管理成本的成倍支出。”

除了传统的线下市场，网上销售和海外市场的拓展有望成为连锁巨头未来的增长爆发点。

电子商务的的迅猛发展创造了一个规模空前的新市场，尽管没有赶上头班车，连锁巨头们已经试图将其线下市场的延续到线上。2010年2月，苏宁正式对外发布上线其网上商城苏宁易购。“苏宁大力发展网上购物的决策已经非常明确，就是要把网上购物作为苏宁建立新渠道、拓展新品类的重要载体，再造一个与实体苏宁电器等量齐观的虚拟苏宁。”苏宁电器总裁孙为民曾如此表示。与此同时，国美也加快了其电子商务平台的建设。2010年11月，国美以4800万元收购了B2C网站库巴购物网，并相继在成都、武汉、深圳成立分公司。

背靠众多优质的家电制造商，海外市场也被视为是连锁巨头获得高成长的又一蓝海。这方面，苏宁电器已经涉水成功。2009年，以金融危机为契机，苏宁电器进行了两次成功的海外收购。一是在2009年6月份，认购了日本老牌电器连锁企业LAOX公司27.36%的股权。苏宁电器由此成为第一家收购日本上市公司的中国企业，并以此次收购为契机，建立了与日本家电连锁企业的协同发展平台。随后，2009年12月，苏宁以3500万港元收购镭射公司，正式进驻香港市场。这两项举措使苏宁电器完成了提前“出海”的。而苏宁管理层表示，2011年不排除更多收购式的海外扩张举动。

惠而浦空调网络连接不上

购买洗衣机选大品牌，质量有保障，售后维修方便。国内洗衣机十大品牌有松下， LG，海尔，三星，日立，TCL，小天鹅，美的，惠而浦和三洋：

1. 松下洗衣机

洗衣机是松下最早出口到国内的家电产品之一，多年来凭借质量可靠、返修率低的优良口碑获得国内消费者的普遍认可，销量在所有合资洗衣机品牌中保持第一名。

2. LG洗衣机

LG洗衣机出货量全球排名第四，如果以品牌销售额为标准，LG洗衣机更是连续8年位居全球冠军宝座。

3. 海尔洗衣机

短短十多年间，海尔就跃升至全球洗衣机市场占有率第一的位置，并蝉联至今。海尔商标的演变是海尔从中国走向世界的见证。海尔的故事，就是一部中国企业商标创业史。

进入互联网时代，海尔探索从传统的科层制企业转型成为共创共赢的创业平台，其目的是通过组织变革让每个人直面用户，让每个创客能够与“用户零距离”，打造出互联网时代的诚信品牌。

4. 小天鹅洗衣机

小天鹅是国内知名洗衣机品牌，始建于1958年。从18年中国第一台全自动洗衣机的诞生到2010年品牌价值达150.16亿元，成为世界上极少数能同时制造全自动波轮洗衣机，滚筒洗衣机，搅拌式洗衣机全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商，小天鹅历史上的每一次进步都印证着今天成功的脚步。

5. 美的洗衣机

目前已经成为全球第三大洗衣机制造商。美的为大多数洗衣机都配备了智能控制系统。

美的洗衣机事业是美的集团旗下一家研发制造洗衣机的家电企业，是中国最具规模的洗衣机生产基地和出口基地之一。美的洗衣机事业部如今在无锡、合肥、荆州建有三大生产基地，总占地面积达1360亩，员工7000余人。

6. 惠而浦洗衣机

惠而浦是一个专为不同背景，不同需求的全球消费者提供完美的织物护理解决方案的衣物护理专家。 惠而浦关心消费者的不同需求，并能够提供最适合消费者需求的织物护理解决方案。作为世界上专注于全系列大型家用电器的制造商，惠而浦致力于为全球消费者提供品质卓越的家电产品。

7. 三洋洗衣机

三洋徽标是合肥荣事达三洋电器有限公司对外宣传最重要的基本核心要素，三洋标志是以视觉效果强调公司的经营理念和形象目标，在产品，销售，宣传及形象展示等方面都具有优先表达的权利，以突出三洋国际名牌形象。

8. TCL洗衣机

TCL洗衣机成立于1998年，TCL洗衣机专注用户健康生活，通过创新科技与设计，首创免污式洗衣机，彻底解决污水洗衣难题。2017年，TCL推出免污式桶中桶洗衣机，成为全免污系统解决方案的创立者。

9. 日立洗衣机

1961年开发出全自动洗衣机。日立将日立集团在百余年发展历程中始终遵循的“企业理念”、“日立创业的精神”，以及为明确日立未来理想形态而重新制定的“日立集团愿景”，定义为日立的 “Mission（使命）”，“Values（价值）”，“Vision（愿景）”。

10. 三星洗衣机

三星集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，“世界最受尊敬企业”企业之一的三星在全世界68个国家拥有429个据点23万员工，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。?

以上内容参考百度百科-松下洗衣机

以上内容参考百度百科-LG集团

以上内容参考海尔-海尔 （物联网生态品牌）

以上内容参考百度百科-无锡小天鹅股份有限公司

以上内容参考百度百科-美的洗衣机

以上内容参考百度百科-惠而浦洗衣机

以上内容参考百度百科-三洋

以上内容参考百度百科-TCL洗衣机

以上内容参考百度百科-日立

以上内容参考百度百科-三星集团

“微波炉大王”又出手了！

1、空调的wifi模式没有开启

2、连接的wifi没有网络

3、空调的wifi模块出现故障，导致空调不能进行正常连接。

4、检查奥克斯空调APP是不是更新到最新版本，有时APP重大更新会影响空调连接wifi。

5、检查路由器的频道段，空调只能支持2.4G。部分路由器空调不能进行连接，比如需要网页认证、隐藏的路由器。

基金报记者 李智

白色家电行业即将迎来大变革，“微波炉大王”格兰仕拟收购惠而浦中国。

8月23日，全球最大的家用电器制造商之一惠而浦集团的中国 上市公司 发布公告称，格兰仕家电正在筹划部分要约收购事项，本次收购不以终止公司上市地位为目的，但可能导致上市公司控制权发生变更。市场人士认为，格兰仕此次收购意在借壳上市。

惠而浦收到格兰仕要约收购、上市公司控制权或生变

8月23日，惠而浦公告透露，公司于2020年8月21日收到广东格兰仕家用电器制造有限公司书面告知函，基于对公司未来发展前景的信心及对公司投资价值的认同，正在筹划部分要约收购事项，本次要约收购不以终止公司的上市地位为目的，可能导致上市公司控制权发生变更。

由于本次要约收购事项存在不确定性，为保证公平信息披露，维护广大投资者利益，避免造成股价异常波动，经公司申请，本公司股票自2020年8月24日早盘起停牌，停牌不超过两个交易日，最晚于2020年8月26日起复牌。

值得注意的是，当日惠而浦还发布另一则公告表示，监事会于近日收到监事会袁凤兰女士提交的书面辞职报告。袁凤兰女士因个人原因，申请辞去公司第七届监事会监事及监事会职务。

根据有关法律法规及《公司章程》的规定，袁凤兰女士的辞职不会导致公司监事会成员人数低于法定最低人数，不会对公司监事会的正常运作产生影响，其辞职报告自送达公司监事会之日起生效。公司将按照相关法律法规和《公司章程》的规定尽快完成监事的补选工作。

在8月23日宣布格兰仕拟收购惠而浦之前，惠而浦已于8月21日率先涨停，8月20日涨约6.28%，两天累计上涨约17.01%。截至目前，惠而浦总市值为48.52亿元，股价报6.33元/股。

惠而浦中国“水土不服”业绩堪忧、上半年净利润同比下降93%

公开资料显示，惠而浦中国旗下拥有惠而浦、三洋、帝度、荣事达四大品牌，业务遍及全球40多个国家和地区，涵盖冰箱、洗衣机等白色家电，以及厨房电器、生活电器等系列产品线。公司前身为合肥荣事达三洋电器股份有限公司(合肥三洋)，2014年与美国惠而浦集团战略合作重组。

惠而浦集团是世界上最大的大型家用电器制造商之一，创立于1911年，总部位于美国密歇根州的奔腾港，旗下拥有惠而浦(Whirlpool)、凯膳怡(KitchenAid)、Jennair、荣事达(Royalstar)、帝度(Diqua)等诸多知名国际品牌，业务遍及全球170多个国家和地区，在世界各地拥有共计59家生产基地、研发中心和设计中心。根据奥维云网数据显示，2019年惠而浦空调市场份额成为中国市场外资品牌的第一名。

8月20日，惠而浦发布了2020年中期财报，报告期内，公司实现营业收入21.56亿元，较去年同期下降20%。伴随国内疫情好转，第二季度收入大幅上升，达到12.74亿元，季度环比增长44%。2020上半年出口形势良好，营收达14.06亿元，季度环比增长20%，整体超过内销。

上半年，公司实现归属于上市公司股东的净利润-1.16亿元，较上年同期下降93%，但季度环比增长92%。归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润-1.30亿元，较上年同期下降44%，季度环比增长80%。净利润从一季度的亏损1.07亿大幅收窄到二季度的亏损0.09亿。

另外，公司在降本增效的成效部分抵消了上半年价格与产品结构的压力。随着线下门店的流量恢复，产品结构在二季度开始向好。公司在上半年投入推动数字化转型。实施费用严控降低了总体运营的成本。上半年经营活动产生现金流-7.39亿元，较上年同期下降30%，季度环比增长67%。

不过拉长时间来看，惠而浦的经营业绩却不太可观。自2016年起，营业总收入逐年下滑，净利润表现不稳定。2019年营业总收入为52.82亿元，同比下降15.%；归母净利润为3.23亿元，同比下降223.3%；扣非后归母净利润为3.82%，同比大降5707%。

对于业绩亏损的主要原因，惠而浦表示，2018年及以前年度，国内销售占合并收入一半以上，其中“三洋”品牌产品销售占国内收入比例较大，由于“三洋”品牌使用权于2019年10月23日到期，惠而浦2019年年大力推进“惠而浦”品牌产品销售的“品牌切换”的影响，导致国内销售收入下降。

由于2019年业绩巨亏，售后问题突出，家电产品频登质量黑榜。2020年2月，北京市市场监督管理局抽查到惠而浦中国的一款家用燃气热水器不合格。因此有业内人士表示“美国百年家电品牌败走中国市场”。对于状况百出的惠而浦，格兰仕此时收购是否能将其“盘活”还未可知。

上半年家电市场低迷、惠而浦冰洗出货额同比增长

2020上半年，家电业长期整体市场低迷、零售端消费需求不旺、市场表现平淡等持续的大环境因素，被新型冠状肺炎疫情进一步放大。

数据显示，2020年上半年中国家电行业国内市场销售规模为3365亿元，同比下降18.4%；累计出口规模为1870亿元，同比上升4.2%，随着疫情对中国市场的影响逐步减弱，第二季度家电行业的国内销售也日趋回暖，出口形势好于预期。疫情的蔓延，对中国家电特别是大件、传统家电产品的线下销售和研发制造持续产生不利影响。在此背景下，国家消费刺激和经济复苏政策的效力逐渐凸显，线下市场逐渐复苏调整，线上线下融合的新消费模式加速形成，为家电行业带来新的销售契机。

在上半年冰洗行业整体下滑的背景下，惠而浦第二季度冰洗出货额同比大幅增长，整体出货额同比增长23%。据奥维数据显示，2020年上半年，惠而浦洗衣机线下销量同比增长12%，销量份额同比增长达1.3%；惠而浦洗衣机线下零售市场零售额份额同比上升0.88%，惠而浦品牌份额增长0.9%，增速领先大盘25%；惠而浦冰洗电商GMV(线上成交额)达5698万，同比增长29%，是行业增长最快的外资品牌。

第二季度线下渠道中，惠而浦滚筒洗衣机在中高端(6000以上价格区间)表现良好，市场份额有所提升，主要得益于新光芒系列及帝王H系列产品的贡献。6月，惠而浦品牌自营旗舰店月销售首破千万，6月1日天猫销售达141万，618大促期间销售同比增长104%。

惠而浦表示，目前中国家电行业正在通过产业升级向高端化、智能化、节能化方向转型，同时以线上渠道扩张为主的高性价比市场也在实现快速扩张，年轻化消费者对于通过高端家电产品打造品味生活、健康生活的热情正处于不断上升的时期。家电企业继续借助“智能制造+产品升级”，已摆脱价格竞争，差异化和精细化成为竞争的分水岭。

多次财务遭证监会处罚

值得一提的是，惠而浦不仅经营业务出现问题，还曾多次出现业绩行为，遭证监会处罚。

7月31日，惠而浦发布公告称，因2015和2016年年报虚记载，公司及相关责任人遭到处罚。处罚决定显示，2015、2016年度，惠而浦通过编制虚的销售订单、少记营业成本、延迟确认销售费用、少记销售折扣等方式，累计虚增营业收入2.45亿元，累计虚增利润2.23亿元。

证监会安徽监管局表示，本案中惠而浦自查发现公司违法行为后，及时向我局报告，并纠正自身违法行为，减轻相关危害后果，依法对本案当事人予以从轻减轻处罚。证监会对惠而浦处以40万元的罚款，对相关责任人处以不同程度的罚款。

不过，这并不是惠而浦第一次设计财务情况，此前于2018年5月3日，惠而浦中国因涉嫌净利润，被证监会调查。

“微波炉大王”格兰仕为何看上惠而浦、二者或能互补实现双赢

格兰仕为不折不扣的“微波炉大王”。据悉，广东格兰仕集团有限公司（以下简称“格兰仕”）是一家综合性白色家电和智能家居解决方案提供商，是中国家电业具有广泛国际影响力的龙头企业之一。

1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台；至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。在2011年起发布的中国品牌力指数SM(C-BPI?)排名中，格兰仕连续保持微波炉行业品牌力第一名。

近十年，格兰仕从微波炉制造企业向综合性白色家电集团转变。截止至2019年12月，格兰仕品牌在全球150多个国家和地区注册。2019年，格兰仕产品和服务从中国广东供应到全球近200个国家和地区。数据显示，6月份以来格兰仕家电出口保持正增长，7月出口额同比增长近60%。

目前，格兰仕旗下的产品主要包括微波炉、电蒸炉、蒸烤箱、微蒸烤一体机、烤箱、空调、冰箱、洗衣机、洗碗机、电饭煲、破壁机、热水器、燃气灶、油烟机等精品电器，在生活电器、厨房电器、物联网家电等领域实现创新发展。

那么为什么格兰仕会选择在此时收购经营业务暗淡的惠而浦呢？

其实，从两企业的主营业务品类来看，格兰仕收购惠而浦后，有利于实现主营业务品类之间的互补，毕竟惠而浦中国在冰箱、洗衣机等白家店品类上具有一定的优势。另外，近年来惠而浦中国在厨电业务上也开始加大布局，这正与格兰仕的主营业务相契合。

所以深陷亏损泥潭中的惠而浦急需输血救赎，互补；而格兰仕可以借此机会大力布局白家电业务，实现全家电、全产业链布局拓展中国市场，做大做强，这可谓是各取所需的双赢局面。

此外，格兰仕要约收购惠而浦之所以引发业界关注，还在于格兰仕发展至今暂未上市，其IPO进程一直是市场关注的焦点。

如果格兰仕收购惠而浦中国，或借此推动上市进程，未来或可以将格兰仕的资产再注入惠而浦，从而实现格兰仕整体上市，从而实现“借壳上市”。同时，二者后续的资本运作也为市场留出了想象空间。